嘉御基金卫哲：阿里的中供铁军为什么能培养出滴滴程维？

阿里有一支赫赫有名的铁军叫中供铁军，意思就是中国供应商，是做地面推广的一支销售团队。从这个团队里边走出了滴滴的程维、前美团的COO干嘉伟、去哪儿的总裁张强等人。

文 | 卫哲

来源 | 混沌研习社(ID：dfscx2014)

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做投资五年来，我有一个很深的感触就是，很多创始人都不重视效率，他们觉得互联网不需要追求效率，传统企业才追求效率。其实恰恰相反，互联网最大的作用就是提升效率。

说起阿里巴巴的成功，很多人都会说阿里的规模多大，发展多快。但其实阿里能够走到今天，最重要的是它重视效率指标。

人效是中供铁军成功的关键

我们举个例子来看下阿里巴巴的效率到底有多高。

马云数学挺差，但他的数字感觉很好。阿里最早的几个效率指标，就是马云亲自确定的。

阿里有一支赫赫有名的铁军叫中供铁军，意思就是中国供应商，是做地面推广的一支销售团队。从这个团队里边走出了滴滴的程维、前美团的COO干嘉伟、前大众点评的CEO Michael、去哪儿的总裁张强等人。

马云当时给中供铁军定的第一个指标是1个人1年销售额要达到100万，没有人数限制，但是每增加一个人，每年就要增加100万的销售额。

这个产品给阿里集团带来的净利润率大约在25%-30%，也就意味着一个人一年为公司赚25万到30万。所以当时地面推广团队5000人，就对应着50亿的营业额，12亿5千万的利润。

这才像互联网公司的人效，人效是中供铁军的关键。

而中供铁军锻炼出的这些CEO、创始人，能够成功的一个很重要原因，就是死死地把握住效率指标。滴滴和美团为什么能存活？是因为他们比同行拿到的钱更多吗？是因为他们比同行更快吗？都不是，是因为他们尽管也烧钱，但烧钱获得的效率更高。

创建淘宝的时候，马云给淘宝又定了个指标，1个人1年平均要完成一亿交易额，人数再次不受限制。

那时候淘宝的转化率是2%，所以一个亿的交易额，大约人均收入是200万，淘宝的人均利润比中供铁军还要高。

一个互联网公司，如果没有人均十万美元的利润贡献，就不是真正的互联网公司。大和快的背后是效率，而效率最重要的一个指标是人效，即个人效率。

那么如何提高人效呢？可以从这三步入手：缩小作战单位、建立信任、树立企业文化。

缩小作战单位

很重要的一点，我们要问自己的企业，有没有做成一个自我驱动的公司。

如何自我驱动呢？

你要把一个大的组织，想办法变小，为什么呢？

因为在100人以上的公司里，个人的成就感变小了。

但是如果你把大团队变成一个个10人的组织，每个人在中间的贡献都看的到。

举个例子。

大家都知道蒙古军很厉害。

但是他们一没兵书，二没名将，为什么能横扫欧亚大陆？

阿里巴巴当时请的第一位经理人关明生说，蒙古军队最厉害的是十夫长和百夫长，就是带领十个人的团队。

因此，如果能驱动最小作战单位，一个公司就有活力。

建立信任，提倡自我约束

但是个人效率的提升，光是自我驱动是不够的，还是要有约束。但是员工不喜欢约束，怎么办？要提倡自我约束。

举个例子。

阿里是民营企业，但是官僚这种病，它不会绕开民营企业走。

阿里巴巴很多客服、销售都是女同学，2006-2007年，25岁、26岁很多女孩子结婚了，要生孩子了。园区6000人，女生占60%，也就是3600个女生，每年生700、800个孩子，差不多六年内都得生孩子。

因为孕妇要在电脑前工作，当时阿里听说防辐射的孕服对孕妇好，就给孕妇配防辐射的孕服。

我们当时买的是最好的牌子，一件300多元。一人发两件换洗，那就是600多元，按照800元一人，一年是48万。

48万对当时的阿里巴巴说大不大，但毕竟是个钱，总得定个规定。行政部定了一个孕妇装领用办法，就是让怀孕的员工自己写申请，主管批准，拿着医院的怀孕证明去行政部领取，这个流程按理说不复杂。

但后来我们发现这就是一个很愚蠢的政策。因为第一，这个孕妇服不好看，女孩子爱美，没事不会套孕妇装。第二，没人会假装怀孕领孕妇服，很多病能装，怀孕装不了。

我们为什么不相信员工？怀孕就让她领呗。

但行政部提出一个反对意见，说万一她没有怀孕，她给自己的亲戚朋友领怎么办？后来阿里做了一个很简单的宣讲，告诉所有同学，给大家准备孕妇服，是保护大家和未来下一代的身体健康，这里有阿里巴巴的标志。

如果你觉得孕妇服好，想给亲戚、朋友送一件，到小卖部去买。如果你觉得在阿里巴巴的待遇买不起，你也可以领。给同学们把话讲透之后，阿里把规定取消了。

过了一年问领出多少，还是大概800份左右，没有员工来占这个便宜。因为怀孕冒充不了，你去领了以后，周围看到你没怀孕怎么办，这个会自我约束，不要太担心。

个人的效率要提高，除了自我激励以外，不要有太多有上级的约束，而要有道德的自我约束。企业应该跟员工讲什么是道德底线，群众之间也会监督的。

官僚是怎么产生的？就是因为不信任产生的。企业如何和员工建立互联的信任呢？我建议强势的一方要率先迈出一步。

你看阿里巴巴，员工说我怀孕了，我们不相信她。强势一方不信任，你以后就不要指望员工来信任你。

树立企业文化

为什么创业的时候，效率都是比较高？因为所有的人知根知底，大家相互信任。但是随着越来越多陌生人加入，不信任开始增加，怎么办呢？树立共同的价值观——企业文化。

阿里非常注重价值观这方面的培训，我们喜欢讲故事，不喜欢讲大道理。

我们在阿里巴巴经常会问，为什么加入阿里巴巴？有一个同学站出来说让天下没有难做的生意。我说去你的，为了这个来阿里巴巴骗谁呢。后面越说越自然了，听说阿里巴巴美女多，想在这里找个女朋友，挺好。听说阿里巴巴待遇好，想把家人接到杭州买套房，挺好。每个人带着自己的梦想来都挺好。

公司有一些清规戒律，讲一些所谓的文化价值观。

比如你去庙里拜佛，带着什么想法去拜都好，庙门口的小和尚不会让你背一段金刚经再让进去，阿里巴巴也不会让你宣誓，说你的愿望是让天下没有难做的生意。

但是你在庙里面，有一些东西你还是不能破坏，比如说你在庙里面拿出肯德基的鸡腿来啃，有一个小和尚说施主您要吃鸡请到外面去。

阿里巴巴一样，每个人可以带着不同的个人梦想来公司，但是在阿里我们是一个团队，还是有一些基本的底线要守住的，这就是能力以外的培训。

阿里非常重视叫新员工的第一堂课，所有的新员工入职第一堂课都是马云亲自讲，一直坚持到2006年。我是从2006年接过来，一直讲到我2011年。

新员工的第一堂课，就得创始人去讲，讲的一定不是技能，讲的是我们团队为什么存在？我们对内对外做事的游戏规则是什么？这种培训一定是能力以外，但是非常重要。

总结来说，企业文化就干两件事，日子好的时候，带来信任，使公司变的简单高效，公司快不行的时候，能够扛过来。

*本文来自嘉御基金合伙创始人兼董事长、前阿里巴巴集团执行副总裁卫哲在混沌研习社演讲。

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