Pandora创始人是如何挺过互联网泡沫破裂时期，走向价值数十亿美金的I

　　在 1999 年，从业已久的音乐人 Tim Westergren 创办了 Savage Beast Technologies 公司，公司的愿景是将艺术家与粉丝紧密连接在一起，并且帮助人们找出最新的音乐。在它创办的同一时间，很多音乐领域的初创公司都纷纷上线。(别忘了，这个时候宽带几乎还不怎么存在)。它们要解决的其实是同一个问题：大量的音乐，但是听众们总是找不到合适的方式来听好歌。所以，Westergren 没有选择再开办一家音乐网站，而是决定打造一家纯粹的 B2B 科技公司，突破「音乐探索」领域的最大瓶颈。

　　而在 First Round Capital CEO 峰会上，Westergren 娓娓道来自己的创业经验，他是如何将 Savage beast Technologies 发展成为 Pandora Radio，并且进行了十亿美金估值的 IPO 的。

　　专注

　　Pandora 绝不属于大家津津乐道的「一夜走红」的商业传奇故事，这一类型的故事往往多见于互联网泡沫时期。

　　从一开始，该公司就植根于 B2B 领域，Westergren 必须自己去争取每一份订单，每一笔交易，这样才能堪堪维系公司的运营。他回忆起来那段最早期的日子，Westergren 和他的 6 名同事曾经飞到 Best Buy 位于 Richfield 总部，来兜售他们关于将音乐店铺搬到网络上的商业想法。在那个时候，在 Best Buy 总部之下，有一个内部的 Best Buy Store 商店，他们在这个内部商店进行一些消费者测试项目，反响好了，才真正推向市场。Westergren 和他的团队联同当时 IBM 的一些惹，成功的打造了 Web Kiosk，在测试网站上，数百名消费者都不约而同地为这个站点点赞，很快，它就从一些比较大的公司手中拿到了订单。

　　毫不奇怪，鉴于 Pandora 是一家非常纯粹的软件公司，所以 IBM 很想利用自己硬件设备上的优势来来支持这些线上网店。Westergren 和他的只有 6 名员工的公司，跟 IBM 一起请求 Best Buy，将这个价值上亿美金的音乐产业搬到 Best Buy 内部。

　　在经过了你来我往的讨价还价和磋商之后，Westergren 突然意识到了一件非常重要，足以决定公司生死的事：他只不过是一个非常小的小公司，手头资金非常有限，而他所身处的领域是大象这种庞然大物生存的空间，他分分钟都会被其他公司碾压粉碎。这个时候他第一次认识到了自己的渺小，也就是从那个时候开始，他决定始终瞄准在他自己所擅长的细分领域工作，所选取的合作伙伴也各自有它们所擅长的地方，请记住自己在这个生态系统中的角色与定位。在这个思路的指导下，他没有选择将大把的时间和金钱投入在硬件设施建设，又或者是跟 IBM 努力达成一项硬件上的交易，相反，他选择让公司的发展重点摆放在纯软件领域。

　　在 Pandora 的发展初期，借助 Best Buy 来实现市场扩张并不是唯一一件充满挑战的任务，到了 2000 年年末，Pandora 开始出现资金短缺的情况。Westergren 从一个项目推介会跑到另一个推介会现场，因为市场前景惨淡，Pandora 核心团队的 50 名成员最终在没有工资的情况下干了两年半的时间。Westergren 将这种坚韧不拔的精神归结为下面的几个因素：

　　热爱产品

　　Pandora 的早期创业团队深信创业想法是好的，产品也是优秀的。在那个时候，尽管市场没有起色，但是他们都为自己所开发的产品感到骄傲，并且深信凭此产品能够获得一个理想的回报。

　　第一个进去，最后一个出来

　　作为领导者，Westergren 知道他必须是每一天第一个进入办公室，同时也是最后一个离开办公室的人。他必须以身作则，充当榜样。在还给其他人勉强发着薪水的时候，他主动和创业合伙人一起把自己的薪水给停掉了。当状况最糟糕的时候，他甚至是拿自己的信用卡来支付薪水的。曾经，Westergren 刷爆了 11 张信用卡。

　　透明度

　　在最艰难的时期，创始人往往倾向于「报喜不报忧」，让成员知道一些好事，把坏事瞒下来。但是这往往会给团队日后的决裂埋下来了伏笔。越是在艰难的时候，团队成员越是要在信息上享有一致和同步，你必须做到百分之一百的诚实，这样他们才好将信任继续投放在你身上，他们要听到完整的故事，这是他们应得的权利。

　　团队间的关爱

　　当公司深陷暴风骤雨之中，团队有两种方式来回应。要么团队相互扶持，团结在一起，众志成城挺过去;要么就是终成一团散沙。如果你想让团队达到前者的效果，你在招聘的时候一定要做到慎之又慎，知道为什么这个人会选择加入你的公司。

　　创始人以及他们不断演进的角色

　　创始人是从无到有的缔造者，是赋予公司生命的那个人。除了将这个公司创立，以及建立起来最初的愿景之外，他们还必须负责打理公司的方方面面：销售、规模化扩张、商业战略拟定、产品研发、工程技术等等各个内容版块。在 Pandora 最初的日子里，Westergren 的身份从一开始公司里的「音乐小子」，通过专注于研发 Music Genome Project 项目，成长成为了 CEO、CMO、以及其他 5 个不同的头衔。这些角色是同时出现在他身上的。

　　随着时间的推移，这些角色的内涵是不断变化着的。有一些也许会和以前一样，有一些会逐渐退出舞台，有一些会转交给其他人来负责。

　　创业团队必须不断地去适应新形势下的变化，要做到这一点真的很困难。

　　当创业团队开始决定去转型是适应新形势的需要，往往很多人都会提出反对意见，但其实往往是主动得做出改变之后，你就很容易就能看到进展。在 Pandora 这个例子中，Westergren 从 CEO 的角色变成了「首席战略官」，而 Joe Kennedy 以 CEO 的身份加入 Pandora 公司。

　　Westergren 曾这么形容他和 Kennedy 的关系：

　　「我们一直都是一荣俱荣，一损俱损的合作关系。Pandora 公司 7，8 次的融资过程中都有我们合作的背景。我们也认识了有 11 年的时间。我和他都深信在我们两个人的合作下，可以为这个公司带来前所未有的，领导力上面的提升。他做了 CEO 之后，对于我来说也是大大的解脱。我将与他并肩奋斗，这对于我来说也是完全新鲜的体验。」

　　对于创业者来说，最重要的是什么?

　　如今，Pandora 已经走过 10 年的发展历程，并且还成功进行了 IPO，对于 Westergren 来说，目前他最欣慰的不是财富上的递增，而是当时的团队如今仍然牢牢凝聚在一起。在 Pandora 的全体员工大会上，团队人数已经超过 700 人，而公司仍然是一派生机勃勃的气象，每一个人都热爱自己的工作岗位，骄傲于自己所开发的产品。作为创业者，没有什么比看到这样的景象更能带来满足感的了。

　　也许，对于创业者来说，最重要的是看到公司在经历了无论多长时间的发展之后，仍然能够保持着创业当初的那份锐气和新鲜，这应该是创业者最值得骄傲的地方。

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